行为决策学视角下中国企业出海战略的认知偏误与调整

（作者李希琳系长江商学院市场营销学助理教授；王小龙系长江商学院案例研究部高级研究员）

大航海时代的认知考验

中国企业正迈入全球化发展的新阶段。从早期的商品出口、供应链海外延伸，到如今品牌、资本与组织能力的本地化落地，企业管理者正将经营棋盘推向更广袤、也更复杂的全球市场。

许多在本土市场积累了丰富经验的高管与创始人，进入海外环境后常会遇到经营挑战。面对不同的地缘环境、消费文化与跨国团队，原有的商业直觉与竞争策略往往需要重新调校：热门市场容易出现资源稀释，价格竞争容易导致行业利润下滑，海外高管绩效评估容易出现偏差，品牌沟通也可能产生理解错位。

在文化差异、政策壁垒与供应链考验背后，行为决策学与有限理性理论为理解这些问题提供了一个视角。人类在面对复杂、动态的环境时，可能出现对情境差异不够敏感的情况。决策者容易将过去在单一情境中积累的经验与直觉，延伸应用到完全不同的环境之中，进而产生决策偏误。

这显然是我们需要尽量避免的。在行为决策理论的视角下，企业在全球化战局中实现战略破局，需要回到决策科学的底层，客观审视在市场选择、竞争博弈、组织管理与品牌沟通中的决策机制。

一、市场选择：热门大市场为何容易带来收益稀释？

1.商业现象：蜂拥挤入成熟市场的竞争困局

在制定出海战略时，企业往往倾向于选择市场规模大、人口基数多、潜在需求旺盛的成熟大国或主流赛道。企业家的直觉逻辑是：大市场的总量充足，只要获得一部分份额，即可支持海外业务的早期发展。

但多家企业同时选择同一个大市场时，可能引发拥挤效应。营销费用与渠道成本随之上升，单位投入回报率降低，部分企业陷入长期亏损。相较之下，规模较小、竞争相对温和的细分市场或次级赛道，有时反而可能凭借较好的竞争格局获得合理的风险回报。

2.理论剖析：资源池选择博弈与K0非战略思考

这一现象对应着行为决策学中的资源池选择博弈（Pool-Choice Dilemma）。

在资源池选择博弈中，多个决策者需要独立决定进入大资源池还是小资源池。当资源在选择者之间平分时，选择同一个池子的人数越多，每个人最终获得的资源就越少。规范博弈论推导的纳什均衡预测，决策者会通过混合策略使不同池子的人均预期收益趋于平衡。

笔者与合作者的学术研究发现，在特定实验条件下，决策者可能出现过度涌入效应（Overshooting Effect）。

决策者在选择资源池时，容易采取K0非战略思考（Level-0 Thinking）。K0思考者在决策时主要关注选项的“表面优越性”，容易忽略其他竞争者做出相同选择的可能性。大市场由于表面规模庞大，具备较强的直觉吸引力。当大部分决策者仅根据大市场的表面吸引力做出选择时，大市场的人均收益会被迅速稀释，从而降低整体的回报率。

3.破局启示：建立制度化的“预测提醒”与战略反向定位

基于以上的现象和理论背景，出海做战略选择时，不能只看“分子”（市场规模有多大），而要预判“分母”（竞争对手会去多少），在大家博弈平衡之后，寻找单体企业实际获利最大的市场。

为了规避K0非战略思考带来的过度涌入效应，企业在评估海外市场时，需要超越市场调研报告中的“绝对市场规模（TAM）”，在组织内部建立相应的评估机制：

制度化的“预测提醒机制”（Prediction Prompting）：笔者与合作者的学术研究为企业决策提供了一个可参考的做法：在决策前提示决策者思考“竞争对手大概率会选择进入哪个市场”，有助于促使决策者从K0式的直觉判断转向更具战略性的思考。这一思维提示可能降低企业盲目选择大池子的概率，缓解过度涌入效应。企业在出海战略评审会上，应设立强制性的质询环节：“如果我们进入这个市场，同业大概率会涌入多少？竞争加剧后我们的实际人均回报还剩多少？”

甚至于，笔者与合作者的研究还发现，有的时候，仅仅预测竞争对手的选择还不够，因为过度自信，人们会认为别人比自己“少想一层”，所以决策要设定为“竞争者也思考充分”，进而实现纠偏。

重构决策呈现方式：相关研究还提示，将展示各市场收益的传统框架，切换为强调“多人选择同一市场将导致人均收益下降”的呈现方式，有助于激活团队的战略警觉。管理者在听取汇报时，可要求团队将“市场规模评估”转化为“竞争拥挤度与收益衰减曲线”，引导团队进行理性深思，寻找被同业忽视的利基高回报市场。

二、竞争博弈：离散化决策，应对恶性价格竞争

1.商业现象：价格竞争与行业利润下滑

中国企业在本土积累的供应链降本能力与快速响应机制，容易让团队形成一种思维习惯，将价格作为开拓市场的主要杠杆。在跨境电商、智能硬件等出海赛道中，价格竞争屡见不鲜。

企业尝试通过低价策略迅速获取份额，但海外同业或对手通常会选择跟进降价。博弈一旦陷入连续降价的循环，原本拥有合理利润率的市场就会面临全行业利润缩水。最终，即便部分企业获得了较高的市占率，也付出了巨大的财务代价。

2.理论剖析：负和竞争、浅层思考与狂热决策环境

笔者与合作者关于负和竞争（Negative-Sum Competition）的研究，为理解此类商业困局提供了一种视角。

在商业博弈中，部分竞争行为属于负和竞争——发起竞争行为给自身带来的短期微小收益，显著小于给对手造成的损失，并导致双方总收益下降。

笔者与合作者的学术研究表明，浅层思考（Shallow Thinking）可能是促成负和竞争的原因之一。浅层思考依赖于直觉与启发式判断，其特征在于短视与窄视。决策者在面对竞争时，注意力容易被自身得到的即时利益（如通过降价锁住眼前订单）占据，而忽略了行为在后续引发的报复性回应。

研究同时提示，在实验所模拟的情境中，决策环境的“狂热度”可能放大浅层思考。将这一发现放到企业决策中看，在连续、高频、即时反馈的竞争环境里（如即时调整的线上价格系统），紧迫感会压制理性深思，加剧决策者的短时、浅层思考，增加陷入负和式价格竞争的风险。

此外，笔者与合作者的学术研究还提供了一个可供企业参考的视角：“描述方式”可能影响博弈结果。传统的“结果框架”（Outcome Framing）仅孤立展示各自选择下的收益矩阵，容易使决策者关注个人短期利益；“关系框架”（Relation Framing）则强调“双方选择相同或不同行为时的协同后果”，可能改变决策者对对方合作意愿的预判，提高双方选择集体较优方案的可能性。

3.破局启示：竞争环境“离散化”与博弈框架重构

通过以上背景不难看出，降低竞争环境的狂热度，有助于减少损人不利己的价格竞争：

主动将竞争环境“离散化”（Discretization）：笔者与合作者的学术研究表明，当连续、即时变化的博弈环境被切断，重构为按阶段评估的“离散化博弈”时，环境中的紧迫感会随之降温。决策者得以激活深思系统，充分评估降价带来的长期报复成本，从而有助于减少负和竞争行为。这一发现可为出海企业的内部定价流程提供参考。企业可以考虑建立“定价决策缓冲机制”，规避前端团队随对手价格变动进行即时跟降，将定价权收拢至定期评估的战略委员会，通过适当拉长决策周期，降低陷入价格竞争下滑循环的风险。

战略沟通中的“关系框架重构”（Relation Framing）：在企业内部决策以及合法合规的行业沟通中，可以尝试减少单向计算各自利益的“结果框架”，更多采用突出长期共同后果的关系框架。例如，可以强调“持续投入售后与研发有助于行业长期发展，单纯追逐短期价格优势可能损害服务质量与创新投入”。关系框架可能重塑博弈的心理焦点，帮助相关决策者更多考虑长期影响与合作空间。

三、跨国团队管理：评估海外高管如何克服“约束忽视”

1.商业现象：业绩考核中的“无米之炊”困局

企业扩张至海外市场后，总部在评估各跨国分公司或新市场负责人（Country Manager）的绩效时，通常会依赖销售额、市场份额与利润等客观财务指标。

在实际经营中，不同海外市场的竞争难度与基础条件存在显著差异。在法规严苛、文化壁垒较高或供应链尚未完善的“高阻力”市场，分支机构负责人即便做出了切合实际的优异决策，最终取得的绝对业绩仍可能有限；而在处于政策红利期或需求爆发的“顺境”市场，负责人即便决策平庸，也容易获得亮眼的业绩数据。

总部管理层在进行年度考核与资源分配时，容易将最终业绩直接等同于管理者的决策能力。这种现象会导致深耕艰苦战略市场的优秀高管受到低估，而处于顺境市场的管理者获得超额表彰，进而引发企业内部的资源错配与人才流失。

2.理论剖析：约束忽视效应与“无米之炊”偏误

这一管理难题可以借助行为决策学中的约束忽视效应（Constraint Neglect）来理解。

在选择类决策研究中，客观的决策质量取决于“实际产出”与“特定约束下的最佳可能产出”之间的相对距离。决策者面临的约束主要包括两类：一是候选资源池中的优质资源数量（如高素质人才或有效客户基数），二是任务强制要求达到的目标数量。

笔者与合作者的学术研究表明，在选择类决策实验中，评估者在判断他人的决策质量时可能出现约束忽视效应，即“惩罚无米之巧妇”偏误。

评估者倾向于将注意力集中在最终实现的产出结果上，而对决策者所承受的客观约束赋予较低的权重。将这一研究发现放到企业管理场景中看，即使总部拥有关于海外市场客观约束的完整数据，评估者仍可能低估这些约束信息的重要性。无论是在团队内部考核、高管任用还是奖金分配中，这种对环境约束的心理折现都可能导致评估结果偏离客观的决策质量。此外，研究还显示，评估者在搜集信息阶段，主动搜集约束信息的意愿也显著低于搜集产出结果信息的意愿。

3.破局启示：引入“环境基线”与制度化“约束提示”

“用结果说话”，这是很多企业家的口头禅。但放到科学决策的体系中，完全的、绝对的“只要结果”会引发更多的问题。企业要建立更加公正客观的跨国团队履职评估体系，企业需要调整单纯以结果为导向的考核方式，将外部环境约束显性化地纳入评估流程：

参考“最佳可能产出”思路构建评估基线：总部在设定海外分支机构考核指标时，可以先对目标市场的客观约束条件（如市场准入门槛、监管成本、潜在客户基数）进行量化评估，确定该市场在合理资源投入下所能达到的“最佳可能产出基线”。评估高管能力时，可重点考察实际完成度与该基线的相对接近程度，而非跨市场地直接比较绝对业绩。

实施制度化的“约束提示”（Constraint Prompting）：选择类决策研究发现，在评估者做出打分决策前，提示其关注决策者所面临的客观资源与环境约束，有助于减轻评估过程中的约束忽视偏误。这一做法也可为企业考核流程提供参考。企业在召开业绩考评会时，可设立固定的评审环节，要求考核委员会先讨论该海外团队面临的客观限制条件，再对管理者的决策质量进行打分，引导评估过程从直觉判断转向综合理性审视。

四、品牌沟通与公关：避免“真诚”背后的沟通陷阱

1.商业现象：海外营销与公关中的理解错位

出海企业在进行全球品牌传播与海外公关沟通时，可能遇到两类沟通错位现象。

营销层面（真诚反噬）：企业在推广产品或回应客户时，为了展现真诚与高标准，常随口补充说明，例如：“今天的路况太堵了，如果是开阔路段，这台车的驾驶体验会更顺畅”、“今天天空有云，如果是晴朗无云，我们的设备会有更好的表现”。企业本意是展现追求卓越的态度，但海外消费者听完后，对产品的综合评价反而可能下滑。

公关层面（局部定罪）：企业在海外面临用工、供应链或合规风波时，海外媒体与公众常抓住某一个“显性展示的局部数据”（如“某海外分公司录用的本地高管比例”、“某次优化的员工数量”或“若干起集中曝光的客户投诉”），直接给企业扣上“本地歧视”、“不公对待”或“质量堪忧”的帽子。即便企业客观上并无不公，也难以摆脱舆论偏见。

2. 理论剖析：向上反事实沟通偏误与另一面忽视机制

上述两类沟通困局，分别对应着行为决策学中的向上反事实信息（Upward Counterfactual Information, UCI）沟通偏误，以及另一面忽视（Flipside Neglect）机制。

在营销层面，企业常常混淆了“合规的客观条件标注”与“主动的向上反事实沟通”。出于合规与客观性要求，企业在宣传产品性能时标明“基于特定测试条件”，本身是正常的背景说明。然而，许多营销与销售人员在面对客户时，却容易多说一句：“因为今天环境/条件受限，所以当前效果一般；如果在理想条件下，表现会棒得多。”

笔者与合作者的学术研究表明，这种主动沟通“向上反事实信息（UCI）”的做法往往会适得其反。传达者（商家）拥有全知视角，以为强调“理想条件下的完美状态”能展示产品的潜能与上限；但体验者（消费者）因为对产品的了解有限，原本只关注眼前的实际体验，被主动提醒后，注意力反而被引导至“现状的不完美”上，产生了原本不存在的心理落差，进而降低了对产品的综合评价。

在公关层面，笔者与合作者的研究发现，当外界评估某一机构或企业的行为时，其判断高度依赖于信息呈现的角度或者称框架。人们容易关注被显性展示出来的单向数据（如被曝光的投诉案例、被选择的局部样本），而忽略了那些“客观存在、可被推导但未被直接展示”的隐性信息（如庞大的满意用户基数、未被选中的对立面数据）。

这种所见即全部的偏误（What You See Is All There Is）会导致外界在接收单向信息时，产生不客观、带有偏见的评价。笔者与合作者的学术研究发现，只有当沟通中同时提供双重呈现（Dual Frame），或者显性提示外界关注未展示的信息时，这种因信息遮蔽产生的认知偏误才会得到纠正。

3. 破局启示

上述这些背景和理论，为企业家提供了非常现实的提示。

企业营销需要掌控向上反事实信息的传达边界：在海外产品营销与客户沟通中，企业需要谨慎使用“本可以更好”类的表达。对于非专业消费者，营销语言应聚焦于产品当下的实际价值与场景体验。如果必须沟通产品升级潜力，应同时提供直观、具象的视觉或实物展示，帮助消费者建立清晰的预期。

公关沟通中主动补充“未被看见的信息”：当企业在海外面临舆论质疑或品牌公关危机时，不能仅仅被动回应被曝光的显性焦点。企业需要主动提供多角度的信息，将外界容易忽视的隐性数据（如总交付基数、完整的合规流程、未受影响的绝大多数场景）进行显性化展示，帮助外界跨越“另一面忽视”的认知盲区，还原客观全貌。

重构决策系统，做大航海时代的理性管理者

以上是海外经营中决策认知的几个例子，相关领域的研究还有很多。可以看出，企业出海是经营空间的拓展，也是决策认知系统的升级过程。

从行为决策学的视角来看，人类在面对全新、复杂的战略环境时，容易受到有限理性与情境不敏感性的影响。从热门市场的蜂拥挤入、价格竞争的下行循环，到跨国高管绩效评估的偏误，再到品牌沟通中的认知错位，这些现象背后都存在着系统性的心理机制。

相关学术研究为我们理解这些认知偏误如何通过制度化设计与环境重构得到改善提供了参考。企业在全球化进程中，可以考虑在组织内部建立抗偏误的决策机制：

在市场选择中，引入预测提醒与关系框架，规避非战略性的蜂拥选择；

在竞争博弈中，通过决策周期的离散化拉长，用理性深思替代即时直觉；

在跨国管理中，纳入外部环境约束基线，客观评价管理者的决策质量；

在品牌沟通中，精细化管理信息传递，采用具体的归因框架降低沟通摩擦。

在全球化竞争的新阶段，企业家将深刻的决策科学规律融入战略制定与日常管理之中，建立起基于系统深思的决策机制，可能有助于企业在充满不确定性的国际市场中实现稳健与可持续的发展。当然，企业家也要主动去接触和学习更系统的决策体系，本文仅抛砖引玉，期待更多中国企业家在全球化实践中丰富这套决策体系。

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